紀時戊戌，五行命理(lǐ)稱「平地木」，在中國(guó)曆史上一向是破舊立新的重要節點。

而在離(lí)我們最近的 2018 戊戌年(nián)，中國(guó)的互聯網商業，也發生(shēng)了一系列鼎新革故的重要改變。

改變的企業裡(lǐ)，有像騰訊、阿裡(lǐ)這樣成立超過 20 年(nián)的老牌巨頭，也有美團、快(kuài)手、小米等在移動互聯網時代崛起的中生(shēng)代公司。

承壓的經濟環境、見頂的流量大(dà)盤、饑餓的競争對手…焦慮，以前所未有的速度在象群中蔓延。

騰訊重新整合事(shì)業群，劍指産業互聯網；阿裡(lǐ)加碼阿裡(lǐ)雲和大(dà)天貓，正式進入後馬雲時代；美團赴港上市，随後明确了新的戰略目标；快(kuài)手經曆了 18 年(nián)初的整改風(fēng)波，一年(nián)時間先後進行數次組織調整。

時間眨眼快(kuài)到 2020 年(nián)，這場始于戊戌年(nián)的集體(tǐ)變革已經延續一年(nián)，進展如(rú)何？成效幾分(fēn)，也是檢驗下一個十年(nián)，中國(guó)互聯網來(lái)龍去(qù)脈的試金石。

01 拆筋動骨的騰訊

騰訊是變動範圍最大(dà)、業務調整最爲劇(jù)烈的一家。

2018 年(nián) 9 月 30 日(rì)，騰訊宣布了全新的組織架構調整，将原來(lái)的七大(dà) BG 重新組合，新成立雲與智慧産業事(shì)業群 CSIG 以及平台與内容事(shì)業群 PCG，保留了原有的企業發展事(shì)業群 CDG、互動娛樂事(shì)業群 IEG、技術(shù)工(gōng)程事(shì)業群 TEG 以及微信事(shì)業群 WXG。

通過此次變革，騰訊 20 年(nián)曆史上，第一次将 to B 的能力整合爲一個完整的集團軍，以一個統一的接口向外對接。馬化騰在公開信中提出，「伴随數字化進程，移動互聯網的主戰場，正在從(cóng)上半場的消費互聯網，向下半場的産業互聯網方向發展」，而騰訊的戰略目标，就(jiù)是「紮根消費互聯網，擁抱産業互聯網」。

怎麽擁抱？核心就(jiù)是上雲。

從(cóng)結果上看(kàn)，根據今年(nián)騰訊發布的 19Q3 财報，騰訊首次在财報中披露了單季度的雲業務收入，雲服務收入同比增長 80%，達到 47 億元人(rén)民(mín)币，單季度收入已經超過了 2018 年(nián)全年(nián)收入的一半以上。

超出預期的成績背後，是 CSIG 正在有效整合騰訊内部的各項資源。B 端用戶和 C 端用戶不同，需要的是非常綜合的能力和連貫的服務，而且每一單的影(yǐng)響因素衆多，過去(qù)騰訊在消費互聯網積攢的經驗無法簡單遷移，「賽馬機(jī)制」造成的内部競争也被認爲不再适用。

媒體(tǐ)人(rén)雷曉宇記錄了一個細節，CSIG 的一位副總裁林璟骅，在事(shì)業群年(nián)會上告訴員(yuán)工(gōng)，做 to B 業務，出門(mén)時要先把膝蓋揣兜裡(lǐ)，方便随時掏出來(lái)。

企鵝正感到前所未有的危機(jī)感。

去(qù)年(nián) 12 月的騰訊年(nián)度員(yuán)工(gōng)大(dà)會上，一向溫和的馬化騰尖銳地提到「幹部不是終身(shēn)制」，并且會拿出 20% 的名額優先傾斜給更年(nián)輕的幹部，希望未來(lái)能有更多年(nián)輕人(rén)脫穎而出。而在此前，馬化騰更是一反常态地在公開場合多次對競争對手予以表态還(hái)擊，用親自(zì)下場的方式，來(lái)向市場釋放(fàng)出令人(rén)耳目一新的信号。

作爲 930 變革的後續動作，據多家媒體(tǐ)報道，騰訊陸續裁撤調整了 10% 的中層幹部，這樣規模的組織切除手術(shù)在騰訊曆史上還(hái)是首次。

多年(nián)以來(lái)，騰訊依靠建構在社交網絡上的 C 端商業帝國(guó)，牢牢把控着中國(guó)互聯網流量資源的半壁江山(shān)，社交網絡模式的排他(tā)性也逐漸讓騰訊有了組織惰性，年(nián)輕人(rén)得(de)不到機(jī)會，一批幹部躺在功勞簿上睡覺，缺乏鬥志。

這種惰性，甚至一定程度上侵蝕了騰訊引以爲傲的「一切以用戶價值爲依歸」，在界面新聞的報道中，一位騰訊高級總監表示，「現在是騰訊有什麽産品，用戶就(jiù)用什麽産品，而不是用戶需要什麽，我們就(jiù)去(qù)開發什麽」，失去(qù)了以前做産品時的快(kuài)感。

作爲騰訊主要創辦人(rén)之一的張志東，也多次對微信團隊的産品叠代速度過慢(màn)，一個小需求動辄排期數月提出了嚴肅批評。而以周天财經所接觸到的互聯網從(cóng)業者聲音看(kàn)，騰訊幾乎是公認最适合「養老」的大(dà)廠(chǎng)。

一個業界普遍的印象是，騰訊向來(lái)「刑不上大(dà)夫」，遇到事(shì)情，中層以上很少被問(wèn)責，廣東本土(tǔ)特有的和氣生(shēng)财文化下，不親近，也不樹(shù)敵，保持界限感，在騰訊身(shēn)上體(tǐ)現得(de)淋漓盡緻。

但(dàn)商業世界沒有常勝将軍。和平年(nián)代，這樣的風(fēng)氣并無大(dà)礙，可(kě)到了戰争時期，組織的惰性就(jiù)暴露了出來(lái)。

廣告和遊戲廣告和遊戲作爲貢獻利潤的主力業務，受行業規模和經濟環境的影(yǐng)響都(dōu)在放(fàng)緩，微信的用戶數已經觸及天花闆、推動多年(nián)的出海拓展也未見明顯成效，産業互聯網業務雖然增長迅猛，但(dàn)距離(lí)規模化盈利仍有較長的路(lù)要走。

而在短(duǎn)視頻賽道對用戶時間的瓜分(fēn)一事(shì)上，騰訊對微視的大(dà)力扶持并未收到顯著成效，内容大(dà)本營的賬外，字節跳(tiào)動大(dà)軍壓境。

從(cóng)股價上看(kàn)，騰訊從(cóng) 930 改革到現在，中間小有波動，但(dàn)市值規模基本維持在 3.2 萬億港币上下，和今年(nián)同樣折騰一番，沒漲沒跌的恒生(shēng)指數打了個平手，這一年(nián)可(kě)謂是略顯平淡而無過錯。

曾引起廣泛討(tǎo)論的《騰訊沒有夢想》一文中提到，「騰訊的願景是做最受尊重的互聯網企業，非常大(dà)，也非常虛，因爲沒人(rén)說(shuō)清楚過這個願景該如(rú)何實現。」

而在今年(nián)的雙 11，騰訊成立 21 周年(nián)的紀念日(rì)上，馬化騰和劉熾平公布了騰訊全新的使命願景「用戶爲本，科(kē)技向善」，坦白(bái)說(shuō)，盡管它仍保留了一些不易解釋的邊界，但(dàn)我認爲比之前版本要清晰得(de)多。

我常能感覺到身(shēn)邊人(rén)，無論圈内圈外，對騰訊這家公司大(dà)多是抱有好感的，特别是年(nián)輕一代，他(tā)們在 QQ 上度過學生(shēng)時代，聽着 QQ 音樂、玩着騰訊遊戲長大(dà)，又在微信上建築成年(nián)世界的人(rén)脈網絡。

尤其是當互聯網乃至整個科(kē)技産業，正在成爲一個更加殘酷的世界，業界這一年(nián)發生(shēng)了很多事(shì)，不管是無底線地侵犯用戶隐私，亦或是用刑事(shì)手段對待離(lí)職員(yuán)工(gōng)，開始越發讓騰訊的“善”得(de)到凸顯。

這樣的溫潤也是一把雙刃劍，一方面既可(kě)能讓企業走向平庸，但(dàn)另一方面，也讓騰訊成爲一股中堅力量，這股力量努力維持着互聯網不滑向殘酷而無底線的良夜。

02 權力交接進程中的阿裡(lǐ)

相(xiàng)比于騰訊幾年(nián)一大(dà)變，阿裡(lǐ)則是持續每年(nián)一小變。2018 年(nián) 11 月底，還(hái)沒等雙 11 的熱(rè)度散盡，阿裡(lǐ)宣布了新的組織架構調整，阿裡(lǐ)雲升級爲阿裡(lǐ)雲智能，開始成爲整個阿裡(lǐ)巴巴的技術(shù)基石，天貓升級爲「大(dà)天貓」，分(fēn)爲天貓事(shì)業群、天貓超市事(shì)業群、天貓進出口事(shì)業部三個闆塊。

對于這家被公認爲組織能力最突出的科(kē)技巨頭，架構調整幾乎是每年(nián)一次，并不是新鮮事(shì)，從(cóng) 2015 年(nián)逍遙子接任集團 CEO 後，阿裡(lǐ)相(xiàng)繼進行了中台事(shì)業群以及面向新零售等「五新」戰略的架構調整。而在 2019 年(nián)，阿裡(lǐ)也相(xiàng)繼對大(dà)文娛、盒馬、釘釘等事(shì)業群進行了或大(dà)或小的調整。

2018 年(nián)底調整的不同之處在于，一方面馬雲在當年(nián)公布了自(zì)己将于一年(nián)後正式退休的決定，增添了幾分(fēn)繼往開來(lái)的曆史背景，另一方面，受到調整的天貓和阿裡(lǐ)雲，一個管當下、一個管未來(lái)，蔣凡與張建鋒「一文一武」兩位大(dà)員(yuán)，也都(dōu)在調整中得(de)到了集團層面的權力确認。

從(cóng)股價上看(kàn)，阿裡(lǐ)今年(nián)的股價漲幅明顯，最近已經重新站回每股 200 美元，較年(nián)初時上漲超過 40%。集團市值也又一次逼近了 18 年(nián)創下的曆史高點，截至 12 月 6 日(rì)，阿裡(lǐ)市值 5397 億美元，也是中國(guó)市值最高的互聯網公司。

媒體(tǐ)「美股研究社」認爲，阿裡(lǐ)的營收能夠保持 40% 左右的增長，很大(dà)程度上是因爲阿裡(lǐ)的新業務越來(lái)越多，餓了麽口碑的本地生(shēng)活服務、線下的實體(tǐ)零售、優酷的文娛業務，都(dōu)是通過收購(gòu)實現的，一方面确保了财務上可(kě)以并表，體(tǐ)現在營收上，另一方面，更強的掌控力也利于打通數據，與其數據中台的建設形成閉環。

不過，随着今年(nián)雙 11 數字定格在 2684 億元人(rén)民(mín)币，國(guó)内去(qù)重後年(nián)化活躍消費者 7.3 億，貢獻了集團超 8 成營收的核心商業業務增速面臨放(fàng)緩，繼續講好增長故事(shì)考驗着新領導班子的集體(tǐ)智慧。

阿裡(lǐ)永遠(yuǎn)都(dōu)很有「緊張感」，永遠(yuǎn)都(dōu)在變革。

在周天财經接觸的多位阿裡(lǐ)骨幹員(yuán)工(gōng)中，不少人(rén)裸辭隻爲休息，來(lái)緩解過去(qù)幾年(nián)的透支，常常，過了幾個月，這些人(rén)又原封不動地返回了原來(lái)的崗位，花名也沒有變化。盡管如(rú)此，正如(rú)騰訊需要設法阻擊頭條，阿裡(lǐ)這兩年(nián)同樣遭遇到了異軍突起的電商新物種，拼多多。

拼多多成立到現在四年(nián)時間，按照(zhào)黃(huáng)峥在今年(nián) 10 月份對内宣布的說(shuō)法，其真實支付 GMV 已經超過京東（僅供參考，仍有待考證），而據拼多多的最新一季财報，其年(nián)活躍買家數量達到 5.36 億。下一階段，已經直逼阿裡(lǐ)。

盡管從(cóng)目前來(lái)看(kàn)，拼多多無論是集團營收、還(hái)是業務布局的深度上，都(dōu)仍然難以同阿裡(lǐ)相(xiàng)提并論，但(dàn)能夠在公認爲紅(hóng)海的電商賽道殺出重圍，并且從(cóng)下沉市場強勢上攻，也是給阿裡(lǐ)拉響了警報——無論你(nǐ)如(rú)何努力，陰影(yǐng)裡(lǐ)總能殺出新的對手。

「大(dà)天貓」能攔住拼多多嗎(ma)，拼多多的百億補貼能順利完成用戶上浮嗎(ma)？一個努力下沉，一個努力上浮，蔣凡與黃(huáng)峥兩位少帥的正面交鋒，将會是未來(lái)中國(guó)電商最值得(de)關注的課題。

03 美團：一切都(dōu)與長期有關

在阿裡(lǐ)的戰線上，還(hái)有另一個對手若隐若現。美團在 2018 年(nián) 10 月 30 日(rì)通過全員(yuán)内部信宣布了新的組織架構升級。宣布公司将在戰略上聚焦到 Food+Platform，明确了以「吃(chī)」爲核心，組建用戶平台，以及到店(diàn)、到家兩大(dà)事(shì)業群。

在這次業務調整的不到一個半月前，美團剛剛登陸港交所，這也是美團在上市後的首次重大(dà)業務調整。在當時，外界有聲音認爲美團的調整是對上市以來(lái)股價下跌的被動響應。

從(cóng)目前的股價結果上衡量，美團的這次變革成效顯著。

2019 年(nián) 12 月 2 日(rì)，美團盤中創下股價曆史記錄 107.4 港币，較去(qù)年(nián)發布組織調整措施時增長超過 100%，也是市值超過 100 億美元的中國(guó)大(dà)型互聯網公司中，漲幅最高的一家。

支撐投資者信心的是穩步增長的業務數據。第三方監測機(jī)構 Trustdata 發布的數據顯示，今年(nián)第三季度，而美團外賣以 65.8% 的市場份額繼續領跑，并且較 Q2 環比增長了 0.7 個百分(fēn)點，在外賣市場保持領先優勢。

根據美團 19Q3 财報，三季度美團餐飲外賣交易金額爲 1119 億元，同比增長 40%，外賣訂單量 25 億筆，同比增長 38.1%。

到店(diàn)及酒旅業務上，根據美團最新财報，2019 年(nián)第三季度收入達到 62 億元人(rén)民(mín)币，同比增加 39.3%，交易金額也從(cóng)去(qù)年(nián)同期的 493 億元人(rén)民(mín)币增長到 639 億元。季度酒店(diàn)間夜量首次超過了 1 億，成爲外賣之外的另一台引擎。

從(cóng)美團的發展曆史來(lái)看(kàn)，這家公司最擅長的是後發先至。

團購(gòu)、外賣、酒旅、包括今年(nián)開始大(dà)舉投入的生(shēng)鮮零售（美團買菜），每一項業務，美團都(dōu)不是最早的入局者，但(dàn)最後往往可(kě)以後來(lái)居上。知名産品人(rén)梁甯認爲，造成這種結果，來(lái)源于美團對于局勢的判斷以及既定市場的思考比較深入，所以能夠在看(kàn)似沒有機(jī)會的市場裡(lǐ)找到破局點。

但(dàn)高舉高打也并非毫無隐患，首先是美團在财務上一直在虧損，通過将融資投入到市場上來(lái)換取市場份額，這就(jiù)反過來(lái)要求美團必須不斷地拓寬新的業務，用高增長的潛力來(lái)換投資者的信心，但(dàn)這樣的模式是否可(kě)以長期持續，始終要劃上問(wèn)号。

美團必須證明自(zì)己有足夠強的造血能力，但(dàn)無論是外賣還(hái)是酒旅，都(dōu)面臨着虎狼環伺的充分(fēn)競争，以外賣爲例，就(jiù)周天财經掌握到的信息，阿裡(lǐ)旗下口碑餓了麽今年(nián)在二三線城(chéng)市針對商家一側明顯發力，給美團也制造了不小的壓力。

原本這些城(chéng)市裡(lǐ)美團在份額上有壓倒性的優勢，所以對商家有很強的 take rate 議(yì)價權，但(dàn)因爲餓了麽的進駐，美團也必須要跟進補貼以及相(xiàng)關的讓利政策。二者的纏鬥，仍在繼續。

而在生(shēng)鮮零售這樣的市場，美團還(hái)需要面對每日(rì)優鮮、叮咚買菜等深耕數年(nián)的獨角獸。中國(guó)電子商務研究中心數據顯示，生(shēng)鮮電商目前有超過 4000 個玩家入局，但(dàn)是僅有 1% 能夠實現盈利，4% 持平，88% 虧損，還(hái)有 7% 是巨額虧損。

對于高頻次的業務，美團一向能容忍虧損，并在低頻次高客單價業務上獲取回報。這是一種循環。

這樣的循環，讓美團頻頻投身(shēn)「戰役」，從(cóng)一場戰鬥投入到另一場戰鬥，早已寫進這家公司的精神底色。多年(nián)來(lái)，它也的确積累了豐富娴熟的戰鬥技巧。這家公司談不上狼性，但(dàn)始終未曾安睡于卧榻。

但(dàn)戰役終歸是要流血的，赢了站着，輸了躺下，在拳台上站滿 12 個回合對任何人(rén)都(dōu)是挑戰。拳擊手王興還(hái)在日(rì)更他(tā)的飯否，所談大(dà)多是一些趣事(shì)逸聞，絲毫不見戰場上的緊張激烈，王興的「心力」，其實也是這家公司的護城(chéng)河。置身(shēn)事(shì)外的戰略思考，将讓這家公司長期勞其筋骨，卻也長期保持清醒。

04 緊張感蔓延的快(kuài)手

快(kuài)手在 2018 年(nián)的開頭并不順利。

因爲内容監管不力被相(xiàng)關部門(mén)約談，随後快(kuài)手拿出一系列整改方案，開始建立未成年(nián)人(rén)保護體(tǐ)系，并将審核團隊從(cóng) 2000 人(rén)擴充到 5000 人(rén)規模，創始人(rén)宿華的公開信在 App 首頁以「橫幅」形式出現…

伴随短(duǎn)視頻賽道的爆發，一直蟄伏于下沉市場的快(kuài)手獲得(de)了前所未有的關注，而業務的爆發式增長也倒逼着這家公司的組織規模迅速壯大(dà)。

我們在此前的文章(zhāng)中曾提到，快(kuài)手在 2018 年(nián)員(yuán)工(gōng)總數差不多翻了一倍，到 2018 年(nián)底時保守估計(jì)不算外包也有 3000 人(rén)以上，但(dàn)是一直到 2019 年(nián) 4 月，快(kuài)手才開始推行職級體(tǐ)系建設，顯然，在組織能力上欠下的功課，需要補上。

事(shì)實上，快(kuài)手在 2018 年(nián) 10 月左右，才在内部頒布了「人(rén)字 01 号」文件，對多個核心管理(lǐ)崗位進行了職權明确，同月發布了内部「活水」員(yuán)工(gōng)輪崗管理(lǐ)規定，而在随後的幾個月裡(lǐ)，快(kuài)手相(xiàng)繼重組了多個業務部門(mén)。

快(kuài)手這家公司的有趣之處在于，一群特定的人(rén)、在特定的時間切入了特定的賽道，就(jiù)像在幹草堆上搓起了一點火(huǒ)星，很快(kuài)便燃起了雄雄烈焰。

快(kuài)手的主站 App，所呈現出的特點讓人(rén)很容易聯想到微信——人(rén)與人(rén)的密切連接、平等與普惠、産品功能上的克制，快(kuài)手主管産品的創始人(rén)程一笑(xiào)，也被坊間稱作「天通苑張小龍」。

這類産品的共性特點是因爲激發了網絡的深層連接和價值交換，抵禦風(fēng)浪的能力極強，産品常蘊含着令人(rén)意想不到的能量。

所以你(nǐ)會發現，即便抖音在 2018 年(nián)來(lái)勢洶洶，後來(lái)居上，即便在組織能力上欠缺落後，但(dàn)快(kuài)手仍然悄無聲息的持續增長，DAU 在 2019 年(nián) 5 月時已經超過 2 億，較年(nián)初的 1.6 億淨增 25%。根據快(kuài)手官方最新發布的消息，其直播功能的日(rì)活也已經突破了 1 億。

又比如(rú)，快(kuài)手上教育視頻創作者達到 99 萬，累計(jì)生(shēng)産量超過 2 億，快(kuài)手高級副總裁馬宏彬對此曾表示。「去(qù)年(nián)發現平台上有蠻多的老師(shī)和學生(shēng)在互動。我們後知後覺了，教育生(shēng)态是在快(kuài)手平台自(zì)發生(shēng)産出來(lái)的。」

但(dàn)說(shuō)到底，快(kuài)手畢竟沒有微信純社交網絡的排他(tā)能力，想要更進一步，它必須嘗試找到下一個創新增長點，或許是遊戲、或許是長視頻、又或許是其他(tā)業務，但(dàn)到目前爲止，快(kuài)手還(hái)沒有在新業務上充分(fēn)地證明自(zì)己。

有消息稱，快(kuài)手将于近日(rì)完成 IPO 前最後一輪融資，由騰訊領投，融資金額近 30 億美元，投資完成後，快(kuài)手投後估值将達到 286 億美元，如(rú)果按此估值計(jì)算，可(kě)以排在中國(guó)互聯網公司權力座次的第八名。

能不能坐穩，就(jiù)要看(kàn) 2020 年(nián)的春節攻勢。

說(shuō)起來(lái)，贊助、冠名春晚等春節檔大(dà)流量節目，從(cóng)往年(nián)的秦池酒腦白(bái)金小霸王爲發端，現在已經完全成爲互聯網巨頭逐鹿的圍場，連續多年(nián)爲阿裡(lǐ)、騰訊、百度乃至頭條系所占據，快(kuài)手亦不落後。圍獵新生(shēng)的下沉流量，用高強度飽和攻擊來(lái)擴張互聯網的版圖，仍然是一個未完待續的主題。

總結

在「戊戌年(nián)」變革的大(dà)公司還(hái)有許多——小米在去(qù)年(nián)上市後，新設立了參謀部和組織部，并且将原有的四個業務部重組爲十個，明确細化組織分(fēn)工(gōng)的同時，也是在讓 80 後高管們有用武之地。

百度去(qù)年(nián)将智能雲事(shì)業部升級爲智能雲事(shì)業群組，将 AI 和 B 端業務提升到集團高度；還(hái)有京東、滴滴、字節跳(tiào)動，也都(dōu)在 2018 年(nián)基于自(zì)身(shēn)狀況，苦修内功。

2019 年(nián)的中國(guó)互聯網，不再有過去(qù)幾年(nián)屢見不鮮的創業風(fēng)口，倒是 996. 裁員(yuán)、回歸商業本質一次次進入公衆討(tǎo)論。

這是一個更加殘酷的世界，互聯網人(rén)也比常人(rén)衰老得(de)更快(kuài)。這一年(nián)，治療脫發的産業也在快(kuài)速興起，并在互聯網人(rén)中迅速獲取了第一批種子用戶。

而 20 歲的阿裡(lǐ)和騰訊，分(fēn)别經受了新近崛起的拼多多和頭條的挑戰，大(dà)盤見頂，新挑戰者入局，迫使兩隻巨艦開始調整方向，提升航速。

互聯網的世界裡(lǐ)沒有一勞永逸的壁壘，和矽谷穩定的格局不同，中國(guó)的互聯網世界遠(yuǎn)未有美國(guó)那麽穩固，這是仍在分(fēn)裂和劇(jù)烈碰撞中的大(dà)陸闆塊，随時有火(huǒ)山(shān)從(cóng)海底噴發，變成新的大(dà)陸。

如(rú)果能夠歲月靜(jìng)好，沒有人(rén)願意選擇動蕩。

過去(qù)二十年(nián)，互聯網商業掀起了中國(guó)經濟最引人(rén)注目的一股浪潮，上升期的眩光(guāng)改變了兩代人(rén)的命運軌迹，也爲中國(guó)社會階層賦予了最大(dà)的流通性，一批批習得(de)敲代碼技能的廠(chǎng)礦、農家子弟，成爲了都(dōu)市金領，在大(dà)城(chéng)市裡(lǐ)安身(shēn)立命。但(dàn)命運的饋贈，終究是包含着代價的，沒有人(rén)能在這種急劇(jù)變動中，收獲多少真正的安全感。

即便是騰訊阿裡(lǐ)這樣的巨象，也很難獨善其身(shēn)，坐吃(chī)山(shān)空。大(dà)公司在浪潮中的集體(tǐ)求變，反映出的，是整個行業到了需要回顧、反思、再出發的關鍵階段。

面對波動，身(shēn)強體(tǐ)壯的大(dà)公司多少還(hái)有調轉船(chuán)頭的嘗試空間，那些小公司呢(ne)？據 IT桔子的數據統計(jì)，在 2019 年(nián)「死掉」的新經濟公司多達 326 家，其中不乏熊貓直播、淘集集這樣 VC 追捧、含着金湯匙的趕浪者。

湖畔大(dà)學前教育長曾鳴的警示正在成爲現實：容易掙的錢，肯定是沒了，往後大(dà)家都(dōu)得(de)做更辛苦的事(shì)。

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